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未来的21世纪,一切事情的成败,全部决定于人才。靠自主经营取得成功的所有先进企业的一个共同点,就是它们拥有大量的人才。考虑自主经营之初,使我最苦恼的就是人才问题。不出所料,当我们把所有的权给cu长,在实践自主经营的过程中,大家一致发现我们内部严重缺乏训练有素的人才。看到那些刚进公司时还是年富力强的青年人才,十年后却变成了一群平凡的职员,不能不反省自己严重忽视了培养人才的工作。
因此,公司内部工作中最使我关注的,是关于人才开发的问题,其中经营人才开发问题,需要给予格外的关注。于是,为了从副总经理和专务级经理中培养一批总经理接班人,成立了集团公司层次的人事咨询委员会。至于下面的干部和职员,决定按cu分别成立人才开发委员会,进行系统培养。对于理想人才的形象,确定一个标准典型是不可能的。根据不同的工作部门和所担负的业务种类,对理想人才的要求也会不同。所以,懒惰总经理评选委员会不同,人事咨询委员会委员全部从集团成员中选任,条件就是对集团公司的发展方向有深刻了解,对价值规律必须具备的素质有判断能力。
选定总经理接班人的过程并不简单。对每一个候选人都要进行全面的评价,内容有:业务能力、业绩、组织管理水平、带培手下干部的能力、国际敏感性、涉外能力、为实现自己公司的规划所必须的经验和洞察力等等。
一个最高经营者,不仅要对公司的发展负责,还要对全体职工及其家属的生活负责。所以,有一个公正的专项评价制度尤为重要。既然如此,只靠集团公司内部的人来评价,难以避免个人的成见和亲疏关系的干扰,也无法保证评价手段的专业性。
于是,我把评价总经理接班候选人的任务,委托给专攻企业经营组织管理专业的几位大学教授,并要求他们给予公正的专业性评价。这几位教授极为负责,不仅同候选人进行对话,还找他们手下以及顾客了解情况,最后拿出了一份客观的评价结论。
评价的公正性,是坚持自主经营体制的基础。我将为保持这种公正进行不懈的努力。
具院长的忠告
“董事长!只在内部培养经营者的原则,我看很危险。有时要从外部请进一些具有丰富经验的人,以便增强组织内部的新鲜活力。”
1990年初夏,在济州岛召开了一个经营者学术讨论会。是由韩国效率协会主办的。当时,我以《面向21世纪的经营构思》为题作了报告,上面那一段话,就是我作完报告,同与会者一起会餐时,韩国开发研究所院具本院长向我提出的非常真挚的忠告。具院长是位学识渊博的学者,又精通实物经济,平时我就很尊重他,如今得到他如此真挚的忠言,真是镂骨铭心。
为了成功地推进自主经营制度,培养优秀的经营人才成了头等重要的任务。而我把培养内部人才,定为一条重要原则。
这样做,是有我自己的想法的,在前面已经讲过,一个公司的经营者,必须对工作的性质及组织文化有很深的了解。我自己认为,自主经营体制需要赋予经营者几乎是全文位的权限和责任,外部人即使在其他方面具有丰富的经验,有很高的名望,但既不熟悉业务又不了解顾客,也是不行的。
但也不是固守一个原则,绝对不容外部人才。具有良好素质、丰富的经验和业务重大成就听外部人才还是可以要的。不过不是让他们直接当总经理,而是让他们先在公司里任一般经理或中层干部,等到对事业文化有了充分的理解,完全锻炼成乐喜金星的一员之后,再让他们通过竞争走上最高经营者的岗位,这就是我的设想。
这也是为了使我们的职员有一个信心:只要不断地磨炼自己,谁都有机遇走上总经理的岗位。我相信我们内部不乏人才,也许目前还有些不足,但经过一段磨炼,就会成为栋梁之材。
曾有许多企业经不住岁月的考验,一个个退出了历史舞台,而我们乐喜金星能有今天这样长进,绝不能只归功于董事长或总经理的能耐,实际上是同那些众多的人们的埋头苦干分不开的。
主要是由于上面做主,下面照章执行的经营方式,缺乏每个人自主判断、自主行事、充分发挥才干的土壤,也由于没有及早选拔总经理、财务经理、厂长等的接班人,并进行有计划的培养,才导致有了人才也很难发现的后果。
使经营者接班人有权自主判断、自主行事、充分发挥创造性,并通过严酷的竞争逐步成长,这就是内部培养经营者的原则。这一原则,不仅适用于培养经营者接班人,也适用于培养所有各级干部。
最终摆脱苦海
制度虽然改了,但人还是原来那些人;组织革新也不能割断历史,一切从头来。尤其人才问题绝不能操之过急,要等到新的制度真正发挥作用,不知还要经历多少反复和时间。通过实施按事业文化单位(cu)的经营,实现了组织结构的改变;通过权力移交,实现了经营体制的改变;通过总经理评选委员会、人事咨询委员会、人才开发委员会等机构的组建以及采取保证经营者长期留任制、从内部培养人才等原则,奠定了开发人才的基础。然而,始终使我担心的一个问题是:是否可以完全相信他们,他们能否干得好?在自主经营体制下,对人的依赖是基础。但是,凭空相信别人,还不如加强制度建设来增进依赖。只有这样,才能使自己从迷惘和苦恼中摆脱出来。
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